Istnieje pewien obszar dyskusji wśród pasjonatów i sympatyków filozofii Kai Zen. Jest to pytanie, które często słyszy się podczas szkoleń Lean. Jeżeli nie padnie z ust uczestników, to całkiem prawdopodobne, że zada je sam trener.
Jakie zgłoszenia kaizen zbierać? Pomysły, które dopiero mogą być zrealizowane (czasem nie mogą), czy pomysły już zrealizowane?
Wielokrotnie zetknąłem się z przekonaniem, że warto zbierać i gromadzić tylko te zgłoszenia, które dotyczą zrealizowanych pomysłów. Dlaczego? Bo nie ma tu mowy o martwym rejestrze inicjatyw, za które nikt nie czuje się odpowiedzialny. Bo mamy od razu bazę sukcesów. Wreszcie, dlatego że mamy jasny komunikat dla pracowników, czego tak naprawdę oczekujemy.
W końcu płacimy za wyniki – jak to ogłaszano swego czasu podczas wdrożenia systemu celów i ocen kwartalnych w moim ostatnim korpo.
Był czas, że nawet zaczynałem się przychylać do tego poglądu. Moje doświadczenia wskazywały, że rejestracja i przyjmowanie każdego zgłoszenia faktycznie generuje pewien szum i dyskomfort, wynikający z konieczności konstruktywnego odrzucania pomysłów, których wartość dla biznesu jest – delikatnie rzecz ujmując – dyskusyjna.
Czemu konstruktywnego?
Bo nie można być jednocześnie ojcem chrzestnym innowacyjności i bezlitosnym krytykiem zgłoszeń, które nie wpisują się w bieżącą potrzebę biznesową. Te dwie role zwyczajnie nie idą w parze. Szczególnie, gdy innowacyjność wdraża się w oparciu o hasło „Pomysł, rodzi pomysł!”.
Hasło to ma pewne implikacje. Jedna z nich mówi, że nawet tzw. chybione pomysły mają wartość, bo pozwalają spojrzeć w inną stronę, niż dotychczas. Stanowią inspirację. Powyższa zasada działa tylko wtedy, gdy istnieje świadomy obserwator, czyli ten, kto może zmienić kierunek poszukiwania rozwiązań. Niczym w mechanice kwantowej.
Kim jest ten świadomy obserwator?
Zanim odpowiem na to pytanie, pozwolę sobie na pewną tezę. Moim zdaniem to właśnie wybór obserwatora stanowi punkt wyjścia do rozwiązania problemu: „Jakie zgłoszenia kaizen zbierać?”.
Jeżeli przyjmujemy, że „obserwatorem” jest przełożony, kierownik, dyrektor, prezes, to faktycznie najbardziej logiczne wydaje się podejście, w którym interesują nas tylko zrealizowane pomysły.
Takie nastawienie, ma jednak konkretne wady. Podobnie, jak przekonanie, że innowacyjność można wpisać w cele kwartalne. Osobiście nie wierzę, że uzależnienie 20% premii od wygenerowania jakiegoś pomysłu podniesie poziom kreatywności pracownika. Zresztą nie muszę wierzyć, bo sprawdziłem to w praktyce i zetknąłem się z naukowymi dowodami na to, że taki system zwyczajnie nie ma prawa działać.
Model „płacimy za wyniki”, analogicznie, jak model „kreatywność wpisana w cele” prowadzi do koncentracji na celu oraz zawężenia i spłycenia pola widzenia. Oba zjawiska należą do wysoce nieprzydatnych a nawet szkodliwych w pobudzaniu kreatywności. Trudno się spodziewać innowacyjnych rozwiązań w takiej sytuacji.
Niemniej z obserwatorem na poziomie nadzorczym trudno jest nadać inny sens zgłaszanym pomysłom, jak tylko sens biznesowy. Taki obserwator nie ma zwykle czasu ani przestrzeni, aby „skapitalizować” inspiracje, jakie przynoszą tzw. „chybione pomysły”.
Dlatego potrzebny jest zupełnie inny obserwator. Jaki?
A taki, dla którego same pomysły, ale też inspiracje, stanowią paliwo i materiał do pracy.
I taki, który nie musi się zastanawiać, czy wyrobi normę kreatywności i innowacyjności. Zamiast tego, może dać się porwać niematerialnym aspektom swojej pracy.
Przyznam, że do niedawna nazywałem te aspekty jednym słowem: FRAJDA. Niezbyt to precyzyjne i niezbyt biznesowe, choć intuicyjnie bardzo dobrze oddaje sedno. Niemniej wypadałoby to określenie nieco usystematyzować i rozłożyć na czynniki.
Z pomocą przyszła mi lektura kolejnej książki Dana Pinka pt. „Drive”. W książce tej autor zwraca uwagę na trzy czynniki tzw. trzeciego popędu, którego istnienie i działanie udowodniono naukowo już ponad pół wieku temu, a który wciąż jest mocno niedoceniany w biznesie. Ten trzeci popęd to motywacja wewnętrzna.
Podstawowe czynniki, które wzmacniają motywację wewnętrzną, to autonomia, mistrzostwo i cel. Czynniki te są szczególnie ważne w realizacji zadań, które wymagają kreatywności. Żeby działały, należy oczywiście zadbać o czynniki higieny, w tym wynagrodzenie na poziomie sprawiedliwym i zapewniającym „spokojną głowę” pracownika, oraz usunąć tzw. motywację zewnętrzną, która upośledza, a niejednokrotnie nawet likwiduje motywację wewnętrzną.
Krótko mówiąc, trzeba odpuścić z tzw. zarządzaniem przez cele i dać więcej swobody twórczej.
Wracając do obserwatora, który nada sens nawet chybionym pomysłom. Takim obserwatorem może, a nawet powinien być zespół ludzi, czerpiących radość z twórczej pracy i rozwiązywania problemów. Poszukiwaczy dróg i rozwiązań, dążących do samorozwoju i samorealizacji. Łatwo ich rozpoznać w każdej zbiorowości. Po dokonaniach oraz tym, że robią swoje i pomagają wszystkim wokół. Jedyne, co trzeba zrobić, to dać im więcej przestrzeni na ich drugi obszar działalności. Ale bez przymusu. Oni muszą rozumieć sens i wagę ich nowego zakresu.
Jeśli już mamy taki zespół, zaczyna nam się spinać cały system. Teraz wystarczy skanalizować zgłoszenia i zadbać o odpowiedni odbiór systemu tj. jednolity odbiór sensu i celu procesu przez wszystkich uczestników. I oczywiście trzeba też podlewać ogródek aktywnym wsparciem i uznaniem dla wyników. A wyniki będą. Zapewniam.
- Na koniec obiecane rozliczenie słowa FRAJDA:
- F inanse godziwe i niezależne od wyniku
- R adość z realizowanej pracy
- A utonomia w podejmowaniu i realizacji zadań
- J asne określenie misji i celu działania
- D ostęp do narzędzi
- A ktywne wsparcie i uznanie dla dokonań
Prawda, że od razu łatwiej zapamiętać? Ach te amerykańskie skróty 🙂