Co ma strumień do łańcucha?

Dziś będzie trochę o łańcuchach, strumieniach i frustracji.

Czemu o łańcuchach? A chociażby dlatego, że w zarządzaniu mamy słynny porterowski model łańcucha wartości dodanej, który w syntetyczny sposób przedstawia działalność przedsiębiorstwa na osi wytwarzania wartości, z podziałem na czynności lub też procesy podstawowe i pomocnicze. Czemu o strumieniach? Gdyż w jednej z moich ulubionych filozofii zarządzania, zwanej Lean, mówimy o strumieniu wartości. Nie tylko o nim mówimy. Mapujemy go, usprawniamy i sprawiamy by płynął. Co ma wspólnego łańcuch ze strumieniem? W zasadzie wszystko. Oba modele opisują zjawiska zachodzące w firmie, tylko z nieco innym akcentem. W obu przypadkach chodzi o efektywność firmy w zaspokajaniu potrzeb klienta. W obu mamy spojrzenie „end to end”, choć może z ciut różnych perspektyw (Lean jest bliżej procesów w rozumieniu operacyjnym).

Czemu się skusiłem na ten temat?

Bo widzę tu jeszcze jeden akcent, o którym raczej się nie pisze, a należałoby. Co ciekawe, ów akcent wpisuje się w wyżej wspomniane modele, niemniej pozwolę sobie nieco uprościć podejście, aby ułatwić przekaz.

Pogadajmy więc o strumieniu frustracji, a jak ktoś nie lubi strumieni, to pomówmy o łańcuchu. Na jedno wyjdzie. 😉

Tam i z powrotem bez Hobbitów

Od dwudziestu lat działam na rynku firm usługowych. Większość procesów realizowanych przez firmy usługowe, jest ściśle powiązana z obsługą klienta, co – pomijając postępującą wirtualizację usług – sprowadza się do interakcji człowiek-człowiek lub, ściślej rzecz ujmując, pracownik – klient.

W większych firmach i w korporacjach, mamy też mnóstwo procesów, których klient firmy nie widzi. Mowa o procesach wspierających z porterowskiego modelu (administracja, rachunkowość, HR, IT, operacje, itp.), ale nie tylko. Produkcji też klient nie widzi. W przypadku takich procesów, odbiorcą pracy każdego zaangażowanego w nie pracownika (pomijając produkcję) nie jest klient firmy a tak zwany klient wewnętrzny. Co ciekawe, niekiedy nawet ten wewnętrzny nie wie, czyim jest klientem – póki wszystko działa, nie zastanawiamy się, kto za tym stoi.

Z drugiej strony nie dla wszystkich pracowników w procesach wspierających jest oczywiste, dlaczego niby powinno im zależeć na satysfakcji klienta wewnętrznego. Nie płaci za usługę i w zasadzie nie ma wielkiego wpływu na ich los. Nie wszystkie firmy robią badanie satysfakcji klienta wewnętrznego, a gdy już zrobią, niekoniecznie robią coś jego wynikami.

Jeżeli przyjrzeć się modelowi łańcucha wartości dodanej (Porter), czy strumienia wartości wg. Lean, widać jak na dłoni, że klient wewnętrzny i jednostka wsparcia, to jeden zespół wytwarzający wartość dla klienta. W szerszej perspektywie i dużym uproszczeniu, mamy w każdej firmie jeden główny proces – cała reszta, to zmiana granulacji spojrzenia (zoom in).

Proces, o którym mówię, to wytwarzanie wartości dla klienta, a kierunek interakcji (strumień) w tym procesie najogólniej wygląda tak:

Celem i najgłębszym sensem powyższego procesu, oprócz zaspokojenia potrzeby klienta – co zapewne jest misją firmy (o ile firma ją ma) – jest coś, co nazwałbym strumieniem korzyści z działalności. Prościej mówiąc, to kierunek przepływu pieniędzy.

A ten w uproszczeniu będzie wygląda mniej więcej tak:

Prawda, że proste? 🙂

Sfrustrowane procesy

Ponieważ w tym wszystkim zawsze biorą udział ludzie, a ludzie to bardzo sfrustrowany gatunek, mamy też mniej przyjemny skutek, który nazwałbym strumieniem frustracji. Bierze się on z problemów i rozczarowań, jakie czają się na drodze każdego przedsiębiorcy i każdego pracownika zaangażowanego w produkcję, sprzedaż, obsługę i wszelkie inne aspekty działania firmy.

Proste wnioskowanie logiczne, pozwala zaryzykować pogląd, że strumień frustracji w firmie powinien być ściśle związany ze strumieniem korzyści. No bo kto może bardziej frustrować, niż klient?

Niestety w praktyce mamy jeszcze coś, co nazwałbym wtórnym strumieniem frustracji. Wynika on z jakości współpracy w procesach, których klient zewnętrzny nie widzi. W procesach wspierających, w których występuje klient wewnętrzny (za wyjątkiem styku z dostawcą, gdzie strumień się odwraca).

Wygląda on tak:

 

Wygląda znajomo?

Tak, proszę Państwa. Dobrze widzicie. Ten podły i kąśliwy strumyczek płynie tak samo, jak strumień wytwarzania wartości, a klient jest na końcu tego pasma nieszczęść.

Konsekwencje takiego układu, są chyba oczywiste, jednak na wszelki wypadek wyjaśnię.

Mamy tylko jeden strumień korzyści i aż dwa strumienie frustracji. Te dwa strumienie negatywnie wpływają na to, jaką wartość dajemy klientowi na końcu. Przez nie spada jakość, produktywność i pogarsza się percepcja klienta. Mówiąc obrazowo: pracownik na ladzie, który od dwóch tygodni nie może zamówić długopisu i właśnie po raz pięćdziesiąty zawiesił mu się główny system, niezbędny w obsłudze klienta, będzie mniej skuteczny w tej obsłudze, mniej przekonujący w sprzedaży i ogólnie mniej wydajny, niż taki, któremu wszystko działa.

Czy to może mieć wpływ na przychód?

Zaryzykuję stwierdzenie, że może, a nawet musi. Zaryzykuję też pewną hipotezę:

Im więcej frustracji generujemy w codziennej działalności, tym gorzej obsługujemy klienta i mniej zarabiamy.

A poza tym, warto pamiętać, że frustracja lubi wracać i zdecydowanie nie ułatwia pracy.

Co zrobić z tym fantem?

Odpowiedź tkwi w dwóch słowach: jakość i komunikacja. Jakość i komunikacja w procesach, oczywiście. 🙂