Wartość czy nie wartość?

Wg. Lean dzielimy czas poświęcony na daną pracę, a dokładniej mówiąc czas wykorzystany w danym procesie, na dwie grupy:

• Czas, w którym tworzymy wartość,
• Czas, w którym tej wartości nie tworzymy.

Prawda, że proste?

Wystarczy poświęcać czas jedynie na czynności dodające wartość, eliminując wszystkie pozostałe i mamy 100% efektywność procesu!

W zasadzie powinienem już zakończyć ten artykuł, skoro udało się wyjaśnić najważniejsze założenie Lean.

A jeśli komuś nie wychodzi? Cóż, może źle zrozumiał? 😉 Albo wcale nie jest to takie proste!

Zatem idźmy dalej.

Wartość w procesie dodają tylko te czynności, które zmieniają produkt, za które płaci klient i które są wykonane prawidłowo za pierwszym razem.

Pozostałe czynności, to straty.

W takim kontekście, wielokrotnie można się spotkać z poglądem, wg którego czas dodający wartość, to zaledwie ok 5 % całego czasu pracy w procesie.

Niezbyt to dobra wiadomość, prawda?

Marnujemy 95% czasu? – mógłby ktoś spytać i często pyta.

Przecież pozostałe czynności też są potrzebne! – doda kto inny.

Działamy zgodnie z procedurami! Przecież w jakimś celu one są! – skwituje kolejny uczestnik dyskusji.

Pragmatyczny Lean

Prawda jest taka, że każdy ma rację. Na swój sposób.

Osobiście uważam temat 5% wartości za komunikacyjnie słabe rozwiązanie.

Owszem, ktoś z zarządu może się mocno zaangażować, gdy zobaczy, że ma potencjał na poziomie 95% strat. Jeżeli lubi metodyczne podejście, faktycznie zainteresuje się Leanem na głębszym poziomie. Jeżeli lubi iść na skróty, wytworzy presję na wynik, która spowoduje wzrost produktywności, ale i umieralności lub przynajmniej absencji chorobowej i rotacji pracowników.

Ktoś inny jednak, może powiedzieć, że to wszystko jest na wyrost i zbyt dalekie od rzeczywistości, by się dalej tym zajmować. Po co komu taki Lean, skoro na wstępie twierdzi, że marnuję 95% czasu moich pracowników?

Ostatecznie to ja się znam na moim biznesie i wiem dobrze, że robimy tylko potrzebne rzeczy! Gdyby nie były potrzebne, to byśmy ich nie robili.

I ja się tu całkowicie zgodzę!

Zostawmy te 5% teoretykom i leanowym purystom! Pozostańmy pragmatyczni w tym, co robimy i nie ferujmy wyroków na start. Niejaki S.R. Covey, znany miłośnikom nawyków skutecznego działania, napisał kiedyś „Oceniając już na wstępie, nigdy nie zrozumie się naprawdę”.

Perspektywa klienta

Musimy się jednak trochę zgodzić z purystami. Szczególnie w temacie definicji wartości w procesie.
Dla przypomnienia:

• Klient za to zapłaci,
• Czynność zmienia produkt lub wpływa na jego kształt,
• Jest wykonana dobrze za pierwszym razem!

I tu ważna uwaga od praktyka: Często się zdarza, że pierwsza zasada (klient płaci), choć pozornie oczywista, jest mocno upraszczana. Przynajmniej moim skromnym zdaniem.

Mówi się na przykład „klient nie zechce płacić, za archiwizację dokumentów”, albo „klient nie będzie płacił za transport tego materiału” i tym podobne.

Ja jednak pozwolę sobie zaapelować o rozsądek i wzięcie pod uwagę faktu, że żyjemy w świecie czterowymiarowym, w którym obok czasu, mamy szerokość, wysokość i długość – inaczej określane przestrzenią. Mamy też otoczenie prawne i obowiązki, jakie z tego wynikają. O rachunkowości już nawet nie wspomnę.

Rzeczy trzeba transportować, faktury rozliczać, dokumenty archiwizować, zamówienia składać i wiele, wiele innych. Przyjmowanie na wstępie, że są to czynności nie dodające wartości, bo klient za nie nie zechce zapłacić, jest – moim skromny zdaniem – delikatnie rzecz ujmując zbędnym gmatwaniem prostych prawd.

A prosta prawda jest taka, że jeśli już musisz coś robić, to rób to tak mądrze i tak skutecznie, jak tylko pozwalają ci na to dostępne zasoby!

A klient zapłaci. Jeżeli nie zewnętrzny to przynajmniej wewnętrzny.

I dobrze wiem, że niejeden leanowiec nie zgodzi się na pojęcie „klienta wewnętrznego”.

Ja jednak jestem i pozostanę jego fanem!

Zmierz się z Lean

Wróćmy do czasu.

Aby zapewnić sobie skuteczność w realizacji działań, trzeba poznać efektywność wykorzystania zasobów w kontekście tychże czynności.

Zwykle mierzymy koszty, ilości, zapasy, błędy, reklamacje i tym podobne rzeczy „mierzalne”. Jeżeli mowa o efektywności procesów, trzeba też mierzyć czas. Dopiero wtedy możemy poznać prawdziwe proporcje czasu dodającego wartość i tego, który tej wartości nie dodaje.

A jak mierzyć?

Pierwsza podpowiedź: tak, żeby nie tracić przez to zbyt dużo czasu. Mowa oczywiście o czasie naszych pracowników, gdyż tam działa mnożnik.

Druga: po odpowiedniej dekompozycji i mapowaniu procesów do czynności i zdarzeń, które możemy uznać za atomowe.

Trzecia: w sposób ciągły, spójny i konsekwentny!

Jak pisał P.F. Drucker, „podaż czasu jest całkowicie nieelastyczna”. Dlatego warto uwzględnić czas w firmowym środowisku miar, co jest jednym z podstawowych elementów w projektach Lean – tak samo na produkcji, jak w biurze (Lean Office), czy usługach (Lean Services).