Marnotrawstwa wg Lean

Dziś przeczytałem ciekawy artykuł na temat nowego podejścia do marnotrawstw, jakie stworzył niejaki Hitoshi Yamada.
Ów certyfikowany spadkobierca i kontynuator myśli Taichi Ohno, zredukował liczbę kategorii marnotrawstw, postrzeganych w innych biznesach niż produkcyjne, z siedmiu do trzech!

Moja pierwsza myśl brzmiała: NARESZCIE!

Ileż to razy na szkoleniach z cierpieniem znosiłem dyskusje uczestników i mocno naciąganą argumentację trenerów, którzy dwoili się i troili, aby udowodnić, że każde z siedmiu marnotrawstw lean można z łatwością zidentyfikować w biurze i że ich eliminacja da nam wartość, oszczędności i rozwój.

Niby sam jestem sympatykiem lean i podejścia kaizen, ale w przypadku marnotrawstw już dawno przestałem nawet dyskutować. O ile do końca życia będę bronił tezy, że oczekiwanie i poprawianie braków i błędów są bardzo istotną przeszkodą w uzyskaniu efektywności w biurze, to już nie jestem tak bardzo przekonany w przypadku takich strat, jak magazynowanie, nadprodukcja i transport. Nadmierne przetwarzanie i zbędny ruch uznaję za straty istotne, choć nie jestem pewien, czy najważniejsze w rzeczywistości biurowej.

Jakże smutno mi się zrobiło, kiedy się okazało, że Pan Yamada postawił na transport, zbędny ruch i stagnację – nową kategorię marnotrawstwa, do której wrzucił wszystkie pozostałe, zaś autor artykułu wyraźnie uznał tą kategoryzację za pomocną poza produkcją, nawet w usługach.

Zgoda, co do stagnacji, bo każda forma oczekiwania w procesach jest zła. Nieważne, czy wynika z błędnej polityki, źle zestrojonego procesu, złego podziału pracy i wąskich gardeł, czy nawet z opieszałości pracowników. Ta ostatnia zresztą nie może występować bez złej polityki i źle zestrojonego procesu.
Zbędny ruch? OK, niech będzie. Gdy występuje, warto się mu przyjrzeć. Sam pracowałem przez ostatnie dwa i pół roku mojego korpo-bytu w smutnej rzeczywistości rozbicia pionu funkcjonalnego na dwa adresy, dosyć mocno i kłopotliwie oddalone od siebie. Każde spotkanie było bolesnym doświadczeniem komunikacyjnym i horrendalną stratą czasu.

Ale transport? Jeszcze do tego transport informacji jako przykład?

Transport w biurze

Tu się trochę zaciąłem i zbuntowałem.

Jakby tego było mało, pod koniec artykułu pojawiło się marzenie o usunięciu podziału i specjalizacji pracy.

Dlaczego? Ponieważ podział pracy jest rzekomo przyczyną generowania wszystkich marnotrawstw, w szczególności stagnacji.

Idea szczytna, ciekawa i zapewne w niektórych okolicznościach się sprawdzi. Jednak – analogicznie, jak np. słynny one piece flow – nie wszędzie pasuje. Kontekst podany przez autora artykułu, jak to często bywa w sprawach lean poza produkcją, skoncentrował się na obsłudze klienta. Tu pełna zgoda i medal za nazwanie po imieniu wszystkich IVR i innych form przerzucania na klienta części procesu i marnotrawstwa oczekiwania.

Jednak nie potrafię sobie wyobrazić podejścia Pana Yamady w biurach, w których pracowałem.

Wejdźmy do banku, czy ubezpieczalni. Usuńmy specjalizację i podział zadań. Sprawmy, aby pracownik oddziału sam projektował produkty, materiały i systemy do ich sprzedaży i obsługi, personalizował karty płatnicze, szukał na rynku najtańszych długopisów czy segregatorów, podpisywał umowy z operatorami telefonii komórkowej, instalował sobie systemy, płacił faktury i weryfikował rozliczenia.
A co z obsługą kadrową? Co ze szkoleniami? Jest cała masa zadań, które składają się na firmę usługową. Im większa firma, tym więcej zadań koncentruje się na gospodarce własnej i obsłudze wewnętrznej. Usunięcie specjalizacji i podziału pracy jest w takiej sytuacji czystą utopią.

Pamiętajmy też, że specjalizacja i podział pracy mają generować efekt skali. Tak samo, jak przetwarzanie w partiach i „praca taśmowa” np. w centrach wysyłkowych. Po co komu one-piece flow, skoro kurier przyjeżdża zawsze o godzinie 16:00?

Czy naprawdę procesy w biurach kuleją, dlatego że ludzie coś transportują i chodzą? Problem występuje, owszem, ale raczej, jako naturalny sposób radzenia sobie z realiami. Jak to kiedyś pięknie powiedział pewien trener lean, którego bardzo szanuję – idealne procesy mamy tylko w głowach.
Tak samo jest z tzw. idealnym światem.

Marnotrawstwa biurowe wg BPCR

Ale żeby nie było, że tylko krytykuję. Sam artykuł i kierunek, jaki wyznaczył pan Yamada bardzo mi się podoba. Tak bardzo, że zmotywowało mnie to, aby powrócić do moich własnych rozważań nad redukcją lub nawet redefinicją listy marnotrawstw, jakie zaburzają procesy biurowe.

I oto mam własny zestaw, który opieram na obserwacjach, dokonanych w trakcie osiemnastoletniej procesowej tułaczki w operacyjnych i administracyjnych pionach gigantów finansowych na polskim rynku.

Moje typy, to:

Pięć niezdrowych pigułek hamujących efektywność procesów biurowych. Kolejność jak najbardziej zamierzona.

W środowisku pracy, w którym najważniejszym dobrem jest informacja a produktem decyzja, największe problemy wynikają z komunikowania się.

A komunikują się wszyscy:

• Pracownicy między sobą w każdą stronę i na każdym szczeblu;
• Systemy;
• Firma z klientem i dostawcami.

Dlatego mianuję błędną komunikację matką wszystkich marnotrawstw biurowych.
Cała reszta, to często tylko pochodne – łącznie z niepotrzebnymi działaniami.

Komunikacja w biurze

Na pewnym poziomie będziemy widzieli te marnotrawstwa pod przykrywką problemów pozornie z nimi niezwiązanych.
Przykłady:

• Źle działający system, generujący oczekiwanie i konieczność tzw. work-around’ów, czyli niepotrzebnych działań;
• Nierzetelnego dostawcę, który zawala terminy i hamuje inne procesy;
• Ogromną czasochłonność różnorakich czynności kontrolnych, które koncentrują się na wychwytywaniu i poprawianiu braków i błędów;
• Brak materiałów niezbędnych do finalizacji sprzedaży lub obsługi klienta;
• Długi czas oczekiwania na projekt umowy lub procedurę, z powodu ping-ponga z prawnikami;
• Ciągnące się w nieskończoność projekty przetargowe, co może wynikać z przeciążenia jednostki, która je realizuje, ale też niedogrania harmonogramu, oczekiwań i warunków brzegowych.

W każdym z tych przykładów czają się aspekty komunikacyjne, które prawidłowo zrealizowane, jeżeli nie wyeliminowałyby problemu w całości, to przynajmniej znacznie ograniczyłyby jego nasilenie i konsekwencje.

Ale strat szukamy wszystkich. Wszystkich pięciu. Zawsze.

Może nie jest to tak spektakularna redukcja, jak u pana Yamady, ale moim skromnym zdaniem, taką listę znacznie łatwiej i szybciej da się przełożyć na język biurowy. Ponadto wiem z doświadczenia, że znalezienie i eliminacja tych marnotrawstw przyniesie szybsze i wyraźniejsze efekty niż polowanie na transport, magazyn czy nadprodukcję na open-spejsie.

Podaję link do oryginalnego artykułu, który mnie tak cudnie poruszył i zainspirował: From 7 Wastes to 3 – The Yamada Method